最近和团队观点碰撞多，在这里做个总结复盘，常反省。分享三个实际工作中产生的观点，谨代表我个人（我也代表不了任何机构的观点呀~）：

1. 做Leader心胸要宽广，积极接纳团队里不同的声音。

2. 脱离业务谈产品功能都是耍流氓，一个优秀产品经理应该是什么样。

3. 招人要跟着公司发展节奏来，别在错误的时间点耽误年轻人。

01 做Leader心胸要宽又广，听得进不同的声音

清楚记得7月29晚上10点多，小裴总有饭局，我一个人刚从公司回到家，开门收到Jade（产品同事）发来的微信：老板，如果我离职了，你对产品未来有什么规划吗？

有点懵，晃过神想想不对啊，例会上状态很正常，平时工作也没受过啥委屈。推才蛙v4.0.2版本迭代效果也达预期，用户的活跃度在攀升。回一条消息过去问“怎么了，这么突然”。

话匣子打开了，节选自她的吐槽：最近的产品迭代你参与太少了、感觉产品里少了你的灵魂、团队凝聚力上她和Y替代不了、最近不够关注团队、这两次版本深夜更新上线也不陪兄弟们一起加班了……

粗略一看，觉得Jade说的很感性，不占太多理，公司本来也不是家，需要大家在不同岗位发挥效能产生收益。

但是作为创业公司，团队里小伙伴们能找我吐槽，指出我的问题，给我敲敲警钟，我内心偷着乐还来不及，他们把公司当做自己的，那我肯定高兴啊（心中有团火，能够自我驱动的人难得）。Jade的吐槽，有价值的建议我认真吸收，立即改。不合理有待商榷的不纠结，先放放。

当一件事团队里有11个人都说好的时候，一定要有1个人站在好的对立面来督促大家去保持警醒，在危机时足够乐观，在乐观时保持冷静，反脆弱能力的锻炼优于过度保护。

不管是创业还是职场，一家公司或一个部门能否在不同阶段跨越周期同样取得成绩，带头人的视野和格局很重要。

02 优秀的产品经理应该是什么样？

不举例不评价，简单说说自己作为产品人一路走来的一点见解。做产品快5年了，从0到1、从1到10000这两个阶段我都有幸恰好经历过。

做过在线教育C端社区工具、人力资源领域B与C信息撮合平台、企业服务赛道SaaS，每一段工作经历都有深度参与其中，血水里滚过，盐水里泡过，汗水浸过，和时间磨来磨去，形成了一些自己对于产品的价值认知，有不恰当的地方欢迎留言探讨。

一款产品做得好不好，即产品界面、UE交互和运营模式好不好，其实并不重要。最成功的产品不是因为它做得好，而是它更好地或者说是更早地发现和满足了某一类细分市场。

产品的最终结局是由市场体量（行业发展）决定的，而不是由产品本身决定的。

如果一个有3-5年经验的产品经理每天念叨的是这个按钮的颜色、页面UI风格、UX交互，还停留在产品体验阶段，没有深入思考业务本身在所属行业中市场竞争的生态位，可能是不合格的。

产品体验是产品提供的“用户价值”中的一部分，在互联网已经是下半场的成熟阶段，这一部分很难影响成败，不是胜负的关键因素。

优秀的产品经理应该聚焦于对用户价值的追求，产品体验只是个人审美的自然流露，不要刻意苛求。

产品团队是公司的眼睛，要看的最远，获取的信息最新，信息要追求深度力度，为管理层的业务决策提供信息支撑。 同质化严重的产品主要拼流量入口与路径依赖，而不是在普通用户看来区别细微的调性和品质。

只有强运营驱动的产品才能避免同质化的竞争格局，避免被同时拥有最大流量入口与强悍产品能力的公司击败。

 不要盯着竞品，专注在自己的目标用户上，打败A或打败B都不是目的，最终能够赢得用户的认可，以最优方式解决了某个问题，实现价值才最重要。

很早前做过产品新人的培养计划，希望对有意转行产品岗目前零基础的小伙伴有帮助。产品导师名号是虚的，也没有产品速成班、产品屠龙术一说，这个岗位需要不断更新知识库，知识的广度和深度，厚积才能薄发，千万别辜负了当年选择开始的那股劲。

03 什么阶段招什么样的人，根据业务发展来判断

中午下楼拿外卖，在电梯里和F哥瞎唠嗑，他怪我当年在产品部喜欢从0开始培养产品新同事，这个传统生根了，现在工作吃紧，要我负责，哈哈哈，这个人皮得很。我解释下，免得再被他“碰瓷”。

招人不要只看岗位JD，要根据目前公司业务发展阶段来综合决策。冲锋打仗的紧要关头，带着一群新兵，阵地是很难拿下来的（第一次世界大战统计，新兵首次上战场阵亡率高达70%）。

现在虎蛙就是典型抢滩阶段，创业期产品岗比财务总监都要重要，刺刀见红的时候，肯定不能选个零基础的人开始培养，也确实没有资源和时间可消耗，和平年代才能添砖加瓦，规范人才培养梯度，储备人才（我们曾经吃过大亏，为了节约成本以致于整个节奏被带进坑里，责任在我，没有把合适的人放在正确的岗位上）。

如果公司业务线已经稳定下来，在市场中有了一个固定的生态位，那肯定是多补充新人，人才培养梯度规范化，为公司储备战略人才。老人和新人的碰撞，新鲜血液能驱动团队保持活力。